14. 목표와 성과를 다룰 때

조직에서 가장 많이 경험하는 것이
목표와 성과에 관한 일입니다.

그런데 목표를 관리하는 이유는
달성 그 자체만이 아닙니다.

회사와 팀, 구성원이
같은 방향을 보고 일하게 하기 위해서입니다.

출발은 얼라인이다

10명이 각자 자기 목표만 보고 열심히 일한다고 해봅시다.

모두 최선을 다했다고 말하겠지만,
팀 관점에서는 팀 목표에 기여하지 못한 사람이 생깁니다.

반대로 10명의 목표가 팀 목표와 맞으면,
개개인의 노력이 모두 팀 성과로 연결됩니다.

회사의 목표에 팀의 목표를 맞추고,
팀의 목표에 팀원의 과업을 맞춘다.

이래야 개인의 성장이 팀의 성공으로 이어집니다.

참고로 OKR은 도전과 학습을 통한 성장에,
KPI는 핵심 지표의 100% 달성에 초점을 둡니다.
방식은 달라도 같은 방향을 향한다는 점은 같습니다.

한 분기를 기준으로 대화는 이렇게 이어집니다.

중간 피드백을 건너뛰면
3개월이 다 지나서야 피드백할 수 있습니다.

이때 CSF가 어떻게 변하는지 보고
성과 행동을 다시 설계하는 것이 핵심입니다.

성과 피드백은 점수를 매기는 자리가 아닙니다.
OKR은 다 이루지 못하는 게 당연하므로,
그 과정에서 배우고 성장한 부분을 인정해야 합니다.

평가가 끝나면
성과 결과에 따라 다른 대화가 남습니다.

크게 다섯 유형으로 나눌 수 있습니다.

기대 초과 — 다음에도 초과하도록 돕는다.
“알아서 잘하겠지“라며 피드백을 생략하면 성장이 멈춘다.
기대 충족 — 충분히 인정하되, 레벨에 맞는 기댓값을 분명히 한다.
대부분 스스로를 ’초과’로 여기기 때문이다.
개선 필요 — 결과 통보가 아니라 미래의 성장 계획을 얻는다.
잘해주는 게 아니라 잘되게 해주는 것이 팀장의 역할이다.
지속 부진 — 결과가 아니라 행동과 습관에서 원인을 찾는다.
5WHY로 “왜 안 나는지“가 아니라 “어떻게 일하기에 안 나는지“를 본다.
스트라이크 — 재능이 아니라 행동의 문제다.
객관적 평가를 스스로 인정하게 하고, 기대 행동을 구체적으로 전한다.
팀장 혼자가 아니라 HR과 함께 다룬다.

어떤 유형이든
평가 며칠 전에 사전 질문을 공유해
팀원이 스스로를 돌아보게 하는 것이 좋습니다.

평가는 한 번으로 끝나지 않습니다.
팀원이 직장을 다니는 한 따라다니는 기록입니다.

대화가 끝나면 바로 남깁니다.

행동 변화에는 시간이 걸리므로,
보통 한 달에 한 번 팔로업으로 변화를 추적합니다.

팀원이 변화를 포기하는 순간은
노력을 아무도 알아봐주지 않을 때입니다.